Alinhados à ISO 45003 e à NR-1. O Qüestio avalia cada um com 10 itens validados - totalizando 130 itens no instrumento. Clique em um fator para ver o descritivo completo.
Fator 1 de 13
Exposição do colaborador a comportamentos hostis, humilhantes, intimidatórios ou discriminatórios no ambiente de trabalho - seja por superiores, colegas ou terceiros.
A percepção do colaborador sobre frequência e gravidade de condutas como humilhação pública, intimidação, isolamento social, ameaças veladas, gritos ou discriminação. Avalia também a existência e funcionalidade de canais de denúncia e a resposta organizacional a esses casos.
Assédio é a queixa de maior peso jurídico em uma fiscalização e a maior causa de processos trabalhistas individuais associados à saúde mental. Para o colaborador, é o fator com impacto mais direto sobre afastamento, depressão e burnout. Para a empresa, é o de maior risco financeiro: ações cíveis, multas, danos morais coletivos e dano de imagem.
Exemplo prático
Um gestor que rotineiramente expõe erros de subordinados em reuniões coletivas, com tom irônico ou agressivo, configura assédio moral mesmo sem agressão verbal explícita.
Fator 2 de 13
Margem que o colaborador tem para decidir sobre o próprio trabalho - métodos, ritmo, ordem de tarefas e organização do dia.
O grau de liberdade que o colaborador percebe ter para planejar seu trabalho, escolher como executar, definir prioridades dentro de seu escopo e participar de decisões que afetam sua rotina.
Falta de autonomia gera sensação de impotência, queda de engajamento e aumento de erros - o colaborador que apenas executa ordens sem espaço de decisão produz menos e adoece mais. Empresas que dão autonomia adequada têm rotatividade menor e produtividade maior.
Exemplo prático
Um analista que precisa pedir aprovação para cada pequena decisão técnica está com baixa autonomia, mesmo que tenha cargo de senioridade no organograma.
Fator 3 de 13
Grau em que o colaborador compreende com nitidez suas responsabilidades, limites de atuação, expectativas de entrega e a quem reporta.
Se o colaborador sabe o que se espera dele, se entende como seu trabalho se conecta ao da equipe, se conhece os critérios pelos quais é avaliado e se há sobreposição ou ambiguidade entre funções da equipe.
Ambiguidade de papel é uma das maiores fontes silenciosas de estresse organizacional. O colaborador que não sabe exatamente o que precisa entregar trabalha em estado de alerta constante, gera retrabalho e entra em conflito com colegas por sobreposição de atividades. Para a empresa, traduz-se em ineficiência operacional e turnover.
Exemplo prático
Dois analistas que descobrem em reunião que estavam fazendo a mesma tarefa há semanas indicam falha de clareza de papel.
Fator 4 de 13
Qualidade, frequência e transparência das informações que circulam entre liderança, equipes e colaboradores.
Se o colaborador recebe informações relevantes a tempo, se consegue se comunicar com a liderança quando necessário, se há canais formais para dúvidas e sugestões e se decisões importantes da empresa são comunicadas antes de afetar o trabalho.
Comunicação falha gera rumor, ansiedade e desconfiança - os três principais corrosores da saúde organizacional. Decisões anunciadas sem contexto causam reação emocional desproporcional. Para a empresa, comunicação ruim atrasa execução e amplifica conflitos pequenos.
Exemplo prático
Funcionários descobrirem por mensagem informal de colegas que houve mudança de chefia em sua área é sinal claro de falha de comunicação organizacional.
Fator 5 de 13
Forma como a empresa conduz transformações estruturais - reorganizações, fusões, mudanças de processo, troca de liderança ou de sistemas.
Se o colaborador é informado com antecedência sobre mudanças que o afetam, se há espaço para esclarecimento de dúvidas, se a empresa oferece suporte durante a transição e se as mudanças são percebidas como justificáveis.
Mudanças mal conduzidas são o gatilho mais frequente de crise psicossocial coletiva. Mesmo mudanças positivas, quando comunicadas mal, geram ansiedade, queda de produtividade e migração de talentos. Para a empresa, a forma da mudança importa tanto quanto seu conteúdo.
Exemplo prático
Anunciar uma reestruturação de área por email em sexta-feira à tarde, sem reunião prévia e sem espaço para perguntas, costuma produzir mais dano que a mudança em si.
Fator 6 de 13
Capacidade da organização de preparar, apoiar e proteger o colaborador diante de eventos de alto impacto emocional ou risco - acidentes, conflitos graves, situações de violência, perdas humanas no ambiente de trabalho.
Se existem protocolos claros para situações críticas, se o colaborador sabe a quem recorrer, se há acolhimento após eventos traumáticos e se a empresa oferece suporte psicológico ou afastamento adequado quando necessário.
Situações críticas mal gerenciadas deixam sequelas individuais e coletivas que duram meses ou anos. Colaboradores que vivenciaram um evento crítico sem suporte organizacional adequado tendem a abandonar a empresa em até um ano. Para a empresa, é também um fator de exposição jurídica significativa.
Exemplo prático
Após um acidente grave envolvendo um colaborador, a equipe que presenciou o fato deve ter acolhimento estruturado - não basta retomar a operação no dia seguinte.
Fator 7 de 13
Qualidade dos vínculos profissionais e do sentimento de pertencimento, considerando especialmente colaboradores em regime remoto, híbrido ou em equipes distribuídas.
Se o colaborador se sente parte da equipe e da empresa, se há oportunidades de interação social - formais e informais - e se o modelo de trabalho (presencial, híbrido, remoto) preserva conexão entre pessoas.
Isolamento é hoje um dos fatores de risco psicossocial que mais cresce, especialmente com expansão do trabalho remoto. Colaboradores isolados socialmente apresentam três vezes mais sintomas de ansiedade e burnout que os bem integrados. Para a empresa, baixa integração reduz colaboração, dificulta retenção e prejudica cultura.
Exemplo prático
Um colaborador remoto que passa semanas sem interagir verbalmente com sua equipe - apenas chats pontuais - está em risco de isolamento, mesmo cumprindo todas as entregas.
Fator 8 de 13
Percepção do colaborador sobre o quanto a empresa é justa em decisões - promoções, demissões, distribuição de carga, reconhecimentos, aplicação de regras.
Se o colaborador percebe que processos de decisão são consistentes, que regras valem para todos igualmente, que critérios são transparentes e que existe espaço para questionar decisões que pareçam injustas.
Percepção de injustiça organizacional é a principal causa de queda de engajamento e a principal preditora de pedidos de demissão por iniciativa do colaborador. Mesmo decisões objetivamente corretas, quando percebidas como injustas, geram efeito de desengajamento coletivo. Para a empresa, é o fator que mais impacta retenção dos melhores talentos.
Exemplo prático
Quando uma promoção é anunciada sem que os critérios sejam claros, mesmo o promovido sendo qualificado, o restante da equipe pode interpretar como favoritismo.
Fator 9 de 13
Frequência e qualidade com que o trabalho do colaborador é notado, valorizado e retribuído - seja por feedback, oportunidades, remuneração ou simples reconhecimento público.
Se o colaborador percebe que seu esforço é notado pela liderança, se recebe feedback positivo regularmente, se há reconhecimento proporcional ao desempenho e se a remuneração é vista como condizente com a entrega.
Falta de reconhecimento é a queixa silenciosa mais frequente em empresas brasileiras. Colaboradores que trabalham bem por anos sem reconhecimento adequado tendem a se afastar emocionalmente do trabalho - fenômeno conhecido como "renúncia silenciosa". Para a empresa, traduz-se em queda de qualidade sem causa aparente.
Exemplo prático
Um analista que recebe a mesma avaliação de desempenho que um colega claramente menos engajado tende a desacreditar do sistema de avaliação.
Fator 10 de 13
Qualidade dos relacionamentos cotidianos entre colegas, equipes e níveis hierárquicos.
Se o colaborador percebe um ambiente respeitoso, se há cooperação genuína entre pares, se conflitos são resolvidos de forma adulta e se a convivência diária é saudável.
Relações ruins no trabalho são apontadas pelo colaborador como o principal fator de sofrimento - mais até que sobrecarga ou remuneração. Equipes com relações disfuncionais perdem produtividade mesmo com colaboradores tecnicamente bons. Para a empresa, conflitos interpessoais mal geridos viram saída de talentos, afastamento e, em casos graves, ações trabalhistas.
Exemplo prático
Uma equipe onde dois líderes não se falam, e os subordinados sabem disso, vive em estado constante de baixa eficiência - mesmo que todos cumpram entregas.
Fator 11 de 13
Excesso de demanda de trabalho em relação ao tempo, recursos ou capacidade disponível - em quantidade, complexidade, ritmo ou pressão.
Se o colaborador percebe ter mais trabalho do que consegue executar com qualidade, se prazos são realistas, se há pressão constante por urgência e se a empresa dimensiona corretamente a carga distribuída.
Sobrecarga crônica é o fator de risco psicossocial mais conhecido e mais associado a burnout. Colaboradores sobrecarregados produzem menos a cada semana adicional de excesso - a curva de produtividade desce com cansaço acumulado. Para a empresa, sobrecarga sustentada gera turnover, afastamento e queda de qualidade.
Exemplo prático
Um time que termina toda semana com horas extras e trata isso como normal está, na prática, operando em sobrecarga estrutural - e o adoecimento é questão de tempo.
Fator 12 de 13
Trabalho aquém da capacidade, complexidade ou potencial do colaborador - tarefas repetitivas demais, monotonia, ausência de desafio ou subutilização técnica.
Se o colaborador sente que suas competências estão sendo utilizadas, se há espaço para crescimento técnico, se as tarefas têm complexidade adequada ao nível do cargo e se o trabalho oferece algum grau de desafio.
Subcarga é o oposto silencioso da sobrecarga, e tão prejudicial quanto. Colaboradores subutilizados desenvolvem desengajamento progressivo, sentem-se invisíveis e tendem a sair em busca de cargos mais desafiadores. Para a empresa, traduz-se em perda de talentos qualificados que poderiam ter rendido mais.
Exemplo prático
Um especialista contratado para um problema complexo que, no dia a dia, executa apenas tarefas operacionais simples, está em subcarga - mesmo cumprindo o que foi pedido.
Fator 13 de 13
Percepção do colaborador de que a empresa o apoia genuinamente - em ferramentas, treinamento, recursos, suporte emocional e respaldo em situações difíceis.
Se o colaborador percebe que tem os recursos necessários para fazer seu trabalho, se a empresa investe em seu desenvolvimento, se há suporte da liderança em momentos difíceis e se há sensação de que a organização "está do lado" do colaborador.
Suporte organizacional é o fator que melhor preserva colaboradores em períodos difíceis - tanto pessoais quanto profissionais. Empresas que dão suporte adequado mantêm seus talentos mesmo em crises. Empresas que falham nesse fator perdem profissionais bons exatamente nos momentos em que mais precisariam mantê-los. Para o colaborador, é o que define se a empresa é "um lugar para crescer" ou "um lugar para passar".
Exemplo prático
Um colaborador que enfrenta uma crise pessoal e recebe flexibilidade de horário, escuta da liderança e tempo sem pressão, costuma retribuir com lealdade e produtividade duradouras.
Cada fator é avaliado por 10 itens em escala Likert de 5 pontos. Os resultados são agregados por setor e função, com mínimo de 5 respostas por grupo para preservar a confidencialidade. A classificação de risco - baixo, moderado, alto, crítico - é derivada da pontuação e do contexto sistêmico de cada fator.
Veja o Qüestio aplicado ao contexto da sua organização.